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領導者的團隊管理課,5個微行動打造高績效團隊

20-08-18 09:46 來源:中國經濟網 編輯:張蘭琴

  你聽説過風靡全球的意麪棉花糖挑戰賽嗎?

  它是一個創意建築活動,需要在18分鐘內,用20根意麪、1卷膠帶、1卷繩子、1顆棉花糖來搭建“意麪棉花糖塔”,棉花糖需出現在塔頂,塔高最高的小組獲勝。

  1.

  幾年前,工業設計師彼得·斯基爾曼從斯坦福大學、加利福尼亞大學和東京大學等院校召集了一羣商學院學生組成若干個小組,與幼兒園小朋友比賽。比賽結果讓人們大跌眼鏡,在幾十次實驗中,幼兒園小朋友搭建的意麪棉花糖塔平均高度達到 66 釐米,而商學院學生搭建的平均高度則不到 25 釐米。

  這一結果讓人費解,因為它就像一種錯覺。一方面,我們看到的是精明強幹、經驗豐富的商學院學生,很難相信他們聯合起來的績效很低;另一方面,我們看到的是心思簡單、經驗不足的幼兒園小朋友,很難相信他們聯合起來的績效完勝商學院學生!

  然而,這種錯覺,亦如所有錯覺,它們的產生就是因為我們的本能引導我們關注錯誤的細節。我們關注我們看見的——個體技能。然而,個體技能並不重要,重要的是個體之間的互動。

  2.

  商學院學生看上去是在合作,但其實他們是忙於一個被心理學家稱為“身份管理”的過程,即弄清楚自己在整個羣體中的地位:誰是領導者,可以批評其他人的想法嗎,這裏的規則是什麼?

  他們之間的互動看上去挺流暢的,但其實他們的行為卻隱含着猶豫、無效率及微妙的競爭。他們的心思沒有放在任務本身,而是在揣摩彼此的意圖;他們把太多時間花在了身份管理上,以至於未能抓住問題的本質,即棉花糖相對較重,意麪很難固定。結果,他們搭建的塔經常坍塌,時間還不夠用。

  幼兒園小朋友的行動從表面上看似乎沒有章法,但是當你把他們看成一個整體時,他們的行為既有效率,也有效果。他們沒有為身份競爭,而是活力滿滿地並肩作戰。他們迅速地行動、不斷地發現問題併為彼此提供幫助;他們敢於嘗試、敢於冒險,並留心結果,這些做法幫他們找到了有效的解決方案。

  3.

  幼兒園小朋友之所以能夠取得成功,不是因為他們比商學院學生更聰明,而是因為他們合作的方式更聰明。他們採用了一種簡單而有效的方法,藉助這種方法,一羣普通人整體創造出的績效遠遠大於他們各自績效的總和。

  《一萬小時天才理論》作者丹尼爾·科伊爾在他的新書《極度成功》中揭示了驅動團隊績效的 5 個微行動。

  . 每個團隊成員都以平等的方式説話和傾聽,不做長篇大論。

  . 團隊成員之間保持充分的眼神接觸,對話和姿勢都充滿活力。

  . 團隊成員間直接交流,而不只與團隊領導交流。

  . 團隊成員相互間進行私下交流。

  . 團隊成員定期探索團隊之外的世界,把新鮮信息帶回來與其他成員分享。

  麻省理工學院人類動力學實驗室負責人阿萊克斯·彭特蘭教授研究表明,團隊績效是由這 5 個可測量的因素驅動的。以上這些因素並不包括我們通常認為的高績效團隊擁有的個人技能和特性,取而代之的是我們通常認為非常原始的微行動。

  4.

  21世紀初,“谷歌”還是一家年輕的小公司,它在互聯網用户搜索與目標廣告連接起來的軟件引擎“競賽”中,戰勝了勢力雄厚的“Overture”。當時市場向 Overture 公司押了十億美元的賭注,原因正像在之前的意麪棉花糖塔挑戰中,你會賭商學院學生將打敗幼兒園小朋友一樣,Overture 公司具備了獲勝所需的才智、經驗和資源。

  為什麼最終是谷歌獲勝了呢?這一結果似乎可以從創始人拉里·佩奇主要領導技能中得到解釋。佩奇主要領導技能,就是開啓和鼓勵充滿活力並且直言不諱的辯論,探討如何制定最佳戰略、打造最佳產品、提出最棒想法。

  在谷歌公司上班,就好比參加一場大規模的持續的摔跤比賽,沒有人能退出。這種方式不僅延伸到了在谷歌公司停車場舉行的全員參加的曲棍球比賽,還延伸到了公司全員都參加的星期五論壇。在曲棍球比賽中,“在與公司創始人爭奪球時,沒有誰會退縮”,一名參加者回憶道。在論壇上,任何人都可以向公司創始人提任何問題,無論問題多麼富有爭議,反之亦然。就像曲棍球比賽一樣,星期五論壇也常常變成充滿碰撞的場合。

  5.

  谷歌的一位工程師傑夫·迪恩,就是在這樣的環境中,偶然得到一個啓發,修改了“關鍵詞競價廣告”的精確性,這一舉動讓谷歌每天盈利 1.6 億美元,廣告收入佔了谷歌全部收入的 90%。

  搜索引擎的成功,對於谷歌的投資者和員工來説,是無比榮耀的。奇特的是這位關鍵人物對此事沒有什麼感覺——他已經不太記得那個歷史性的事件了。後來在接受採訪時迪恩説:“我是記得有過這件事,但坦白地説,它並沒給我留下深刻印象,因為我沒覺得它有什麼了不起,不過是很平常的一件事,類似的事情總在發生。”

  “很平常的一件事。”谷歌員工的合作方式就像意麪棉花糖塔挑戰中那些幼兒園小朋友的合作方式一樣——他們不關心自己的地位,也不擔心誰是領導,他們合作完成的那件小小的作品讓他們產生了高度的親近感以及面對面的互動。

  佩奇通過激發所有人蔘與討論來解決難題的方式,傳遞了一種承載着認同感和關聯性的強信號,他們採用簡短、直接的交流方式,大家面對面,對話和手勢充滿了活力。谷歌就像一座充滿歸屬信號的巨大温室,裏面的人並肩工作,彼此安全地連接在一起,全身心投入到共同項目中。

  6.

  彭特蘭教授認為,當涉及預測團隊績效時,沒有什麼比微行動更重要的了:“人類的羣體智慧在某些方面與森林裏的類人猿並沒有什麼顯著不同。一頭大猩猩表現出熱情活力,這一信號就吸引了其他大猩猩,於是它們就開始一起跳躍,一起做事。這正是羣體智慧發生作用的方式,也是目前人類沒有充分理解的。僅僅聽見某些話是很難引起行為變化的,它們只是詞彙。但當我們看見同一組的人隨意想出的一個點子時,我們的行為就發生了變化。智慧就是這樣被創造出來的,文化也是這樣被創造出來的。”

  通常情況下,我們認為詞彙很重要,團隊績效與其成員的言語智力及構建和表述複雜觀點的能力是呈正相關的。但是這種假設是錯誤的。詞彙是噪聲。團隊績效取決於一種行為,這種行為能傳遞一個強有力的整體觀念:我們彼此安全,我們息息相關。

  經濟日報-中國經濟網摘自《極度成功》浙江教育出版社

  

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